Cette liste des qualités et habitudes de pensée attendues pour réussir dans la fonction de directeur général est étendue; il contient résilience, endurance, QI et QE substantiels, confiance en soi, aspirations, humilité, perspective, fiabilité et réputation. Il serait simple de trouver une centaine de qualités bien plus, ce qui pourrait être vrai. Mais que se passe-t-il si nous établissons nous-mêmes une tâche beaucoup plus difficile et que nous expérimentons pour déterminer quelle haute qualité est vraiment en haut de la liste? Au cours de la dernière décennie, j’ai mené des entretiens d’embauche à distance avec plus de 500 PDG. Je voulais savoir ce qui les faisait passer pour des humains, plutôt que comme des stratèges d’entreprise. Je les ai interrogés sur les expériences et les influences formatrices, ainsi que sur les importantes leçons de leadership qu’ils avaient découvertes tout au long de leur mode de vie. En sélectionnant les cadres que je pourrais entretenir, j’ai recherché une gamme dans chaque composant: concurrence, sexe et nationalité, en plus de la dimension de l’entreprise, du marché et également de la position à but lucratif. Beaucoup de pionniers correspondent rarement au stéréotype de base du président-directeur général qui semblait se diriger vers la fonction dès son plus jeune âge. J’ai parlé avec un directeur général en particulier qui a commencé comme instituteur: Abbe Raven, qui a dirigé A&E Networks, une société multimédia américaine située dans la Big Apple. De plus, Carla Cooper, ancienne PDG de Daymon Worldwide, une société de marketing et de publicité opérant dans le Connecticut, a joué à l’organe conventionnel dès son plus jeune âge et a distribué les appareils comme elle travaillait initialement au collège ou à l’université. Lorsque j’ai interrogé beaucoup plus de dirigeants, mes données qualitatives sont devenues quantitatives, fournissant un volume crucial d’exemples pour commencer à essayer de répondre à une question simple qui me tenait à cœur: qu’en est-il exactement de toutes ces personnes qui expliquent pourquoi elles ont été promues au rang de travail très haut sur tous les autres? Quelle est exactement le producteur de grande différence? Finalement, j’ai résolu avec une habitude d’esprit que le téléphone utilisait la fascination. En effet, la curiosité est un enjeu de table pour tous ceux qui cherchent à bien faire. Mais il viendra dans beaucoup de nuances. La curiosité de certaines personnes a permis à ces prospects de bien réussir les mots croisés ou d’être des champions sur Jeopardy. La fascination appliquée est une sélection plus certaine. Ceux qui en sont porteurs se lancent dans des questionnements incessants pour savoir comment les choses fonctionnent. Et ils commencent à se demander comment ces choses pourraient être améliorées. Ils agissent sur tout avec un cerveau curieux, qu’il s’agisse de générer une expérience de changement de pratiques d’acheteur ou peut-être des tendances macroéconomiques mondiales qui peuvent façonner leur secteur. L’attention appliquée peut être aussi naturelle que la respiration pour les cadres, et ils ne pouvaient pas l’éteindre même s’ils le voulaient. J’ai écouté des récits similaires venant de quelques PDG sur la précision avec laquelle le simple fait de se promener dans un magasin de vente au détail se transforme en une séance d’entraînement psychologique sur les revenus et les coûts probables de l’entreprise. Brusquement, ils discutent avec l’administrateur et génèrent des conseils sur la façon dont divers modèles pourraient augmenter les revenus. Reid Hoffman, l’acheteur milliardaire qui a cofondé LinkedIn et fabriqué très tôt des paris sur des entreprises, par exemple Airbnb et Facebook, a parlé dans notre interview de ce qu’il prône le plus chez les managers. Il a appliqué une phrase alternative, néanmoins l’impulsion principale qu’il a expliquée est exactement comme l’attention utilisée. «L’une des caractéristiques les plus uniques que j’ai tendance à trouver est certainement une courbe d’étude illimitée, tout simplement parce que la plupart du temps, les entreprises dans lesquelles je fais un investissement démolissent de nouveaux sols et construisent un nouvel emplacement», a-t-il déclaré. «Vous devez avoir la sensation:« Comment ai-je l’intention d’apprendre un nouvel endroit? »Donc, je recherche un pouvoir pour étudier continuellement et rapidement.» Ce qui distingue les principaux PDG de votre détente, c’est la façon dont ils remettent en question, sondent, puis procèdent à ce qu’ils reçoivent afin de rechercher des informations et des habitudes. Et aussi dans cette communauté de mauvais dilemmes, le questionnement du cerveau doit être autant avant-gardiste que rétrospectif, passant au crible ce qui s’est passé maintenant pour chercher des leçons. Si une explication concise plus ancienne de l’intelligence est le fait que c’est une sensation que «j’ai déjà vu ce film auparavant et je sais comment cela se passe», alors l’intelligence pour les cadres signifie progressivement désapprendre ce qu’ils savent déjà dans l’ordre pour découvrir des scénarios hypothétiques pour un avenir incertain. Tout comme la connexion qui existe entre les mathématiques théoriques et les mathématiques utilisées, vous trouverez une poussée fonctionnelle derrière ce questionnement abstrait. Les PDG joignent des points et créent des cadres dans leur imagination, un muscle qu’ils exploitent et construisent pour offrir probablement le travail le plus crucial auquel ils sont confrontés de leur part: pour que vous puissiez vous tenir devant leur personnel et dire: «Voici le simple arranger de la manière dont nous allons acquérir au sein de notre entreprise de nos jours et acquérir dans le monde entier, car elle évoluera probablement au cours des 3 à 5 prochaines années. »