Le vol qui a mis la compagnie Boeing sur la bonne voie pour la catastrophe a décollé quelques heures après le lever du soleil. Il faisait beau temps de vol – des températures au milieu des années 40 avec une légère brise du sud-est – mais curieusement, personne ne savait où se dirigeait le 737. L’équipage avait préparé trois plans de vol: un pour Denver. Un à Dallas. Et un à Chicago.

Dans les tourbillons de fuite de l’avion se trouvait le grand Seattle, où la célèbre culture d’ingénierie de l’entreprise avait pris racine; où la majeure partie de ses 40 000 ingénieurs vivait et travaillait; en effet, là où le jet lui-même avait été assemblé. Mais c’était en mai 2001. Et les dirigeants de Boeing, le PDG Phil Condit et le président Harry Stonecipher, avaient décidé qu’il était temps de mettre une certaine distance entre eux et les gens qui fabriquaient réellement les avions de la société. Quelle distance? Ce vol – un coup de pub pour mettre fin au concours de deux mois pour le nouveau siège de Boeing – révélerait la réponse. Une fois l’avion en vol, Boeing a annoncé qu’il atterrirait à l’aéroport international Midway de Chicago.

Sur le tarmac, Condit est sorti du jet, a prononcé un bref discours, puis est monté à bord d’un hélicoptère pour une visite aérienne du nouveau siège social de Boeing: le bâtiment Morton Salt, un gratte-ciel situé juste à côté de la boucle au centre-ville de Chicago. La haute direction de Boeing et son personnel – environ 500 personnes en tout – travailleraient ici. Ils pouvaient voir les bateaux sillonner la rivière Chicago et les trains qui grondaient dessus. Condit, un amateur d’opéra, aurait une promenade facile jusqu’au bâtiment de l’opéra lyrique. Mais l’usine d’assemblage d’avions commerciaux de Boeing la plus proche serait à 1700 miles.

L’isolement était délibéré. «Lorsque le siège social est situé à proximité d’une entreprise principale – comme le nôtre l’était à Seattle – le centre de l’entreprise est inévitablement impliqué dans les opérations commerciales quotidiennes», expliquait Condit à l’époque. Et cette déclaration, plus que tout, capture une vérité cardinale sur le géant de l’aérospatiale. La catastrophe actuelle du 737 Max remonte à deux décennies, au moment où les dirigeants de Boeing ont décidé de se séparer de la culture de l’entreprise.

Pendant environ 80 ans, Boeing a essentiellement fonctionné comme une association d’ingénieurs. Ses dirigeants détenaient des brevets, concevaient des ailes, Becker Avionics parlaient le langage de l’ingénierie et de la sécurité comme langue maternelle. La finance n’était pas une langue principale. Même les compteurs de haricots de Boeing n’ont pas joué le rôle. Jusqu’au milieu des années 90, le directeur financier de la société n’a eu que très peu de contacts avec Wall Street et a répondu aux demandes de ses collègues concernant des données financières de base par un bref «Dites-leur de ne pas s’inquiéter».

Au moment où j’ai visité l’entreprise – pour Fortune, en 2000 – cela avait commencé à changer. Dans le bureau de Condit, surplombant Boeing Field, se trouvaient 54 roses blanches pour célébrer le cours de clôture de la journée. Le changement avait commencé trois ans plus tôt, avec la «prise de contrôle inversée» par Boeing de McDonnell Douglas – soi-disant parce que ce sont les dirigeants de McDonnell qui ont fini par devenir pervers en charge de l’entité combinée, et c’est la culture de McDonnell qui est devenue ascendante. «McDonnell Douglas a acheté Boeing avec l’argent de Boeing», raconte la blague autour de Seattle. Condit était toujours en charge, oui, et m’a dit d’ignorer le discours selon lequel quelqu’un l’avait «capturé» et le tenait «en otage» dans son propre bureau. Mais Stonecipher était en train de découper une figure semblable à celle de Dick Cheney, qualifiant les ingénieurs de l’entreprise d ‘«arrogants» et lançant des trumanismes Harry («Je ne leur donne pas l’enfer; je dis juste la vérité et ils pensent que c’est l’enfer») quand ils ont riposté qu’il était le problème.

Le cours de l’action de McDonnell avait quadruplé sous Stonecipher alors qu’il tentait de réduire les coûts, mais de nombreux analystes craignaient que cela se fasse au détriment de la compétitivité future de la société. « Il y avait une petite surprise qu’un gars qui dirigeait une entreprise en faillite se soit retrouvé avec autant de pouvoir », m’a dit l’ancien vice-président exécutif de Boeing, Dick Albrecht, à l’époque. Après la fusion, Stonecipher a apporté sa tronçonneuse à Seattle. «Une passion pour l’abordabilité» est devenue l’un des nouveaux slogans mal aimés de l’entreprise, tout comme «Moins de famille, plus d’équipe». Il suffisait de pousser le syndicat des cols blancs des ingénieurs, qui avait historiquement fonctionné comme une société de débats professionnels, à agir davantage comme des syndicats. «Nous ne nous battions pas contre Boeing», m’a raconté un dirigeant syndical à propos de la grève de 40 jours qui a arrêté la production en 2000. «Nous nous battions pour sauver Boeing.»

Les ingénieurs n’étaient que trop heureux de partager ces points de vue avec les dirigeants, ce qui a donné lieu à de nombreuses rencontres gênantes dans la ville encore petite qu’était Seattle dans les années 90. Il s’agissait, de l’avis général, d’une quantité excessive de contacts pour les dirigeants d’une société moderne et diversifiée.

L’une des cultures d’ingénierie les plus réussies de tous les temps a rapidement cédé la place à l’état d’esprit de McDonnell. Un autre dirigeant de McDonnell avait récemment été élevé au poste de directeur financier. («Une autre indication de qui, diable, contrôlait cette entreprise», m’a dit un dirigeant syndical.) Cela, à son tour, a contribué à la décision extraordinaire de l’entreprise de déplacer son siège social à Chicago, où il reste étrangement – dans la capitale historique d’impression, de voitures Pullman et d’emballage de viande – à ce jour.

Si le conseil d’Andrew Carnegie – «Mettez tous vos œufs dans le même panier, puis regardez ce panier» – avait déjà guidé Boeing, ces décisions ont abouti à peu près au contraire. L’entreprise mettrait ses œufs dans trois paniers: militaire à Saint-Louis. Espace à Long Beach. Jets de passagers à Seattle. Et il regarderait ce panier de Chicago. Qu’à cela ne tienne, la majorité de ses revenus et de ses biens immobiliers étaient et sont toujours dans le panier trois. Ou que les dirigeants de Boeing auraient maintenant le défi supplémentaire de voler tout cela à l’aveugle – ou à l’aide d’un instrument, pour ainsi dire – en s’appuyant sur des lectures à distance de la situation à Chicago au lieu de l’observer directement (comme les bons pilotes sont incidemment formés à le faire). L’objectif était de changer la culture de Boeing.

Et en cela, Condit et Stonecipher ont clairement réussi. Au cours des quatre années suivantes, la culture conservatrice et soucieuse du détail de Boeing a été mêlée à une série de scandales. Sa division de fusées était en possession de 25 000 pages de documents volés à Lockheed Martin. Son directeur financier (ex-McDonnell) a été surpris en train de violer les lois sur les marchés publics et est allé en prison. L’éthique étant désormais à l’avant-plan, Condit a été expulsé et remplacé par Stonecipher, qui a rapidement affirmé: «Quand les gens disent que j’ai changé la culture de Boeing, telle était l’intention, pour qu’elle soit dirigée comme une entreprise plutôt qu’une grande firme d’ingénierie. » Ancien élève de General Electric, il a construit une réplique virtuelle du célèbre centre de direction de Crotonville de GE que les dirigeants de Boeing peuvent parcourir. Et quand Stonecipher a eu son propre scandale de fin de carrière (une liaison avec un employé), c’est un autre ancien de GE – James McNerney – qui est venu de l’extérieur pour le remplacer.

Comme me l’a récemment dit l’analyste aérospatial Richard Aboulafia, «vous aviez cette étrange combinaison d’un bâtiment éloigné avec quelques centaines de personnes et un non-ingénieur sans aucune compétence technique à la barre. Même cela aurait peut-être fonctionné – si le secteur des jets commerciaux était resté entre les mains d’un ingénieur expérimenté et imprégné des disciplines STEM. Au lieu de cela, McNerney a installé un M.B.A. avec une expérience variée dans les ventes, le marketing et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Aboulafia a déclaré: «Nous nous sommes dit:« Quoi? »»

L’entreprise qui ne parlait autrefois pas de finance était maintenant, au sommet, en train de perdre son capacité à converser en ingénierie.

Ce n’est pas seulement des connaissances techniques qui ont été perdues, a déclaré Aboulafia. «C’était la capacité d’interagir confortablement avec un ingénieur qui, à son tour, se sent à l’aise pour vous faire part de ses réservations, plutôt que d’appeler un directeur [à plus de] 1 500 miles de là qui, vous le savez, a la réputation de vouloir retirer votre pension. C’est une dynamique très différente. En tant que recette pour les ingénieurs en particulier, vous ne pouviez pas trouver un meilleur format.  »

Et dans certains des échanges internes qui se dévoilent maintenant, vous pouvez voir le niveau d’aliénation entre les ingénieurs, les opérateurs et les cadres qui en a résulté. Un vice-président de Boeing, Mike Sinnett, a déclaré aux pilotes d’American Airlines que le système logiciel MCAS impliqué dans les accidents du 737 Max n’avait pas «une panne en un seul point», comme indiqué – affirmant que les pilotes eux-mêmes constituaient un deuxième point de sauvegarde – montrant à la fois une incompréhension du terme et une rupture nette avec la pratique de longue date de Boeing avoir plusieurs sauvegardes pour chaque système de vol. Pendant ce temps, les ingénieurs expérimentés de Boeing ont roulé les yeux alors que certaines tâches de développement de logiciels (non spécifiques au MCAS) étaient sous-traitées à de récents diplômés d’université gagnant aussi peu que 9 $ de l’heure, qui étaient employés par un sous-traitant indien installé en face du Boeing Field de Seattle.

L’actuel PDG de Boeing, Dennis Muilenburg, est mis au pilori pour sa gestion de la catastrophe et accusé de nuire à l’entreprise en donnant la priorité au profit. Mais la critique passe à côté de l’essentiel, m’a dit Aboulafia. «La différence entre faire le bon MCAS et le mauvais MCAS n’était pas une chose économique. C’est une question de culture. »